Utskrift från Malmö högskolas webbplats www.mah.se

Utgångspunkter för arbetet

Strategi 2018-2022 och andra handlingsplaner
Nulägesanalys
Omvärldsanalys
Strategiska prioriteringar
Riskanalys
Resursfördelning
Indirekta kostnader och lokalkostnader

Strategi 2018-2022 och andra handlingsplaner

Vid Malmö högskola finns flera styrdokument som anger olika aktiviteter som ska genomföras. Den viktigaste är Malmö universitets strategi 2018–2022. Några viktiga styrdokument är dessa:

Här hittar du alla styrdokument 

Nulägesanalys

För att kunna identifiera vad verksamheten behöver göra för att nå målen i Malmö universitets strategi 2018–2022, behöver vi veta var verksamheten är nu. Att göra en nulägesanalys syftar till att skapa en så objektiv bild som möjligt av verksamhetens nuvarande situation. En nulägesanalys ska svara på frågor: 

  • Var är vi nu? 
  • Vilket är vårt utgångsläge? 
  • Vilka förutsättningar har vi? 
  • Vilka styrkor och svagheter har vi? 

En nulägesanalys är viktig t.ex. för att kunna sätta relevanta och realistiska mål samt för att kunna följa upp utvecklingen.

Tips på infallsvinklar finns här

Metod

En nulägesanalys kan man göra på många sätt. Utifrån följande uppgifter kan man analysera den befintliga verksamheten:

  • Nyckeltal fördelat på kvinnor och män där det är möjligt
  • Personalstruktur fördelat på kvinnor och män
  • Statistiska uppgifter om utbildning/forskarutbildning/forskning/samverkan/innovation, fördelat på kvinnor och män,
  • Ekonomiskt utfall/bokslut.
  • Interna utredningar och kartläggningar
  • Kursvärderingar
  • Programutvärderingar
  • Alumnienkäter
  • UKÄ:s granskningar och utvärderingar
  • Kvalitetsgranskningar av forskning

En vanlig metod är att göra en SWOT-analys. Här kan du läsa mer om hur man gör en SWOT-analys.

Omvärldsanalys

Genom att systematiskt arbeta med omvärldsanalys ökar verksamhetens medvetenhet om vad som sker i vår omvärld. Därigenom ökar beredskapen för att kunna hantera konsekvenserna av förändringar. Syftet är att skapa beredskap för en osäker framtid genom att upptäcka möjligheter för verksamheten och se risker. Genom omvärldsanalysen kan man få underlag för strategier och handlingsplaner.

Högskolestyrelsen bidrar årligen till att göra en omvärldsanalys för hela högskolan vilken kan kompletteras med en omvärldsanalys ur verksamhetsspecifikt perspektiv.

Metod

De frågor man söker svar på när man gör en omvärldsanalys är följande:

  • Vad händer?
  • Varför händer det?
  • Vad innebär det för oss på sikt?
  • Vad gör vi för att hantera det?
  • Påverkar det kvinnor och män på samma sätt?

Svaret på frågan om vad som händer får man lättast genom omvärldsbevakning. Omvärldsbevakar gör de flesta av oss inom ramen för sin anställning, genom att till exempel att aktivt delta i utbildning och forskning, följa ämnesområdens utveckling, åka på nätverksträffar och konferenser. Att systematiskt samla in olika trender som kan påverka verksamheten är första steget i en omvärldsanalys. Men det är också viktigt att gå vidare i sin analys. Vad är drivkrafterna i denna utveckling? På vilket sätt påverkar trenden oss? Hur snabbt går utvecklingen? Är vi en drivare av trenden? Påverkar det män och kvinnor på samma sätt? Och inte minst – ska vi agera baserat på den information vi har? 

För att säkerställa att vi har tittat och funderat över de stora trenderna kan man använda sig av metoden PESTLE som står för Political, Economic, Social, Technological, Legal, Environmental. Vi har även en närvärld att ta hänsyn till. Där finns aktörer som våra samarbetspartners, andra lärosäten, Universitetskanslerämbetet, Universitets- och högskolerådet, finansiärer, SUHF.

Ett sätt att gå till väga är att låta medarbetarna var och en för sig brainstorma fritt på olika trender. Värdera sedan trenderna. 

  • Vilken strategisk påverkan innebär trenden för oss? 
  • Kommer konsekvenserna nu eller dröjer de? 
  • Hur säkra är vi? 

När detta är gjort kan man nog välja ut några trender som är viktigare än andra att följa.

  • Vad ska göras för att hantera dessa?
  • Vem ska vara ansvarig för att bevaka vad som händer inom området? 

Om speciella aktiviteter behöver göras förs dessa in i verksamhetsplanen. 

Strategiska prioriteringar

Fakulteten har möjlighet att besluta om strategiska prioriteringar för att stödja institutionerna att nå målen. Våren 2017 lämnade fakulteterna in prioriteringar som blev underlag till Malmö universitets strategi 2018-2020. Dessa kan användas i verksamhetsplaneringsarbetet i år.

Riskanalys

Riskanalysens syfte är att säkerställa att vi systematiskt hanterar de risker som kan hindra oss från att nå våra mål. Arbetet består av tre delar: 

  • Riskidentifiering (högskoleövergripande och på institution)
  • Riskvärdering (institution)
  • Riskhantering (institution, fakultet, rektorsnivå)

Universitetskansliet erbjuder institutionerna stöd i att genomföra riskanalysen.

Genom att hantera de risker som kan göra att vi inte når målen ökar sannolikheten för att målen nås. Riskanalysen är också ett viktigt redskap för ledning och högskolestyrelse för att säkerställa att verksamheten bedrivs med god intern styrning och kontroll. Riskanalysen ska läggas som en bilaga till verksamhetsplanen.

En gemensam mall för riskanalys ska användas för att högskolan ska kunna fullfölja kraven i Förordning (2006:501) om intern styrning och kontroll. Tillägg får gärna göras. Riskanalysen diarieförs tillsammans med kompetensförsörjningsplan och verksamhetsplan på Dnr LED 1.3-2017/416.

Mall för riskanalys 2017

Riskidentifiering

För att underlätta för verksamheterna och för att säkerställa att alla viktiga aspekter tas med har risker identifierats gemensamt för högskolan. De utgår från att vi ska nå målen i Malmö universitets strategi samt att vi ska bedriva verksamheten effektivt och enligt gällande lag och rätt. Det kan också finnas lokala risker för en verksamhet i relation till verksamhetens mål eller nuläges- eller omvärldsanalys. Dessa läggs till de generella och strategiska riskerna i mallen. 

Riskvärdering

Enligt Malmö universitets modell för riskanalys ska värderingen av risker göras där verksamheten bedrivs och i samband med verksamhetsplanering. 

Här hittar du kriterier för bedömning av sannolikhet och konsekvenser

Riskhantering

När man har värderat risken behöver man ta ställning till om man kan acceptera risken så som den är eller om den måste hanteras. Genom åtgärder kan risken förebyggas och begränsas. Man behöver också ta ställning till vad som kan hanteras inom den egna verksamheten och vilka risker flera ledningsnivåer behöver hjälpas åt med att hantera. Detta dokumenteras i mallen för riskvärdering.

De åtgärder som ska genomföras på institutionen formuleras som en aktivitet i verksamhetsplanen. Där dokumenteras också vilken påverkan åtgärden har för jämställdheten. Gynnas kvinnor eller män av åtgärden? Ökar skillnaden mellan kvinnor och mäns möjligheter? Om så, dokumentera varför detta är motiverat ur verksamhetens perspektiv.  

Resursfördelning

Högskolestyrelsen beslutar årligen om fördelning av statsanslaget till fakulteterna. Dekan beslutar sedan om resursfördelning till institutionerna. Resursfördelningen ger ramarna för vilka resurser institutionerna har att budgetera och bedriva verksamhet för. Prefekten fördelar resurserna inom institutionen.

Nedan beskrivs den högskoleövergripande modellen för resursfördelning. Fakulteterna tillämpar olika modeller för att fördela resurserna vidare till institutionerna.

Generella principer resursfördelningsmodell

  • Modellen reglerar endast hur medel ska fördelas från högskoleövergripande nivå till fakulteter/motsvarande. Det står varje fakultet fritt att besluta om hur de i sin tur ska fördela medel för att bäst nå målen för verksamheten.
  • Styrelsen beslutar årligen om en procentuell andel av högskolans utbildningsanslag och en procentuell andel av högskolans forskningsanslag som ska täcka högskolegemensamma åtaganden. Resterande anslag fördelas till fakulteterna.
  • Det görs reviderad resursfördelning för utbildning och forskning om högskolans anslag för aktuellt år förändras med mer än 2 % för utbildning respektive 5 % för forskning, eller om själva innehållet är väsentligt annorlunda i skrivningarna från departementet (mellan given planeringsförutsättning och slutligt regleringsbrev).

Utbildning

Efter avdrag för gemensamma åtaganden fördelas utbildningsanslaget till fakulteterna (fakultetstak).

  • Högskolestyrelsen beslutar årligen om fakultetstak och rektor beslutar om interna prislappar för Helårsstudenter per kalenderår (HSTK) och Helårsprestationer per kalenderår (HPRK)
  • Fakultetstaket baseras på budgetpropositionen
  • Resurser motsvarande HSTK och HPRK. Fakulteterna har ansvar för att göra egna strategiska överväganden i samband med vidarefördelning till institutioner.
  • Fakulteterna får inte ersättning för så kallad överproduktion, dvs. om de utbildar mer än sitt utbildningsanslag. Om fakulteten däremot utbildar för lite så reduceras fakultetsanslaget inte innevarande år utan först två år efter, för att skapa stabilare planeringsförutsättningar. Rektor beslutar årligen om en procentsats (t ex 2 %) som fakulteterna får underskrida sina respektive anslag (interna takbelopp) utan att få justeringar i anslagen.
  • Enligt resursfördelningsmodellen ska (internt) medel omföras till prislappen för odontologi så att den när samma nivå som prislappen för medicin. Denna överföring ska göras från prislappen för naturvetenskap/teknik.

Forskning

Efter avdrag för gemensamma åtaganden fördelas forskningsanslaget till fakulteterna enligt följande parametrar:

  • Basfinansiering som är lika stor för samtliga fem fakulteter (20 %)
    • Registrerad aktivitet för doktorander (30 %)
    • Extern forskningsfinansiering (bidrag och uppdrag) (30 %)
    • Bibliometriskt index, vetenskaplig produktion och citeringar (20 i%)

Det finns inget krav på att fakulteterna ska använda den högskoleövergripande modellen för vidarefördelning.

Indirekta kostnader och lokalkostnader

Rektor beslutar årligen om OH-påslag för indirekta kostnader. Beslutet fastställer påslaget för två år och för det tredje året är uppgifterna preliminära. Prefekterna behöver beslutet när budgeten ska göras. 

Rektor beslutar också om fördelningen av de interna lokalkostnaderna till fakulteterna. Vidare fördelning görs från fakultet till institution. Prefekten behöver denna information när budgeten görs.

Indirekta kostnader

Högskolans verksamhet består av kärnverksamhet (utbildning, forskning, tandvård) och stödverksamhet (administration, gemensamma funktioner). Kostnader för stödverksamheten fördelas som over-head (OH) till kärnverksamheten. Fördelningen sker genom förkalkylerade påslag på lönekostnader i enlighet med SUHF-modellen. OH-påslaget är synligt ned på kostnadsbärarnivå (vald lägsta nivå för att synliggöra kostnader/intäkter). OH är indirekta kostnader och övriga kostnader som bokförs på kostnadsbärarna är direkta kostnader.

Stödverksamheten består av bl a av: ledning, utbildnings-/forskningsadministration, studentservice, ekonomi-/personaladministration, kommunikation, IT, bibliotek, infrastruktur och lokalservice.

Det finns påslag för högskolegemensamt, fakultetsgemensamt och för institutionsgemensamt. Storleken på dessa påslag varierar beroende på verksamhet och fakultet/institution.

Påslagen är beräknade utifrån budgeterad stödverksamhet dividerad med prognosticerad lönekostnad. Budgeten för stödverksamheten är framtagen med utgångspunkt från de behov som kärnverksamheten bedöms ha under perioden samt med hänsyn till de krav som ställs på högskolan som myndighet.

Genom att stödkostnaderna fördelas med förkalkylerade påslag uppstår differenser. Dessa kvarstår i huvudsak inom stödverksamheten men vid större avvikelser sker återföring/utfördelning till kärnverksamheten i slutet av året.

Lokalkostnader

I högskolans internhyra ingår samtliga externa hyreskostnader samt kostnader för drift, underhåll, säkerhet, lokalvård, avskrivningar, konsultarvoden samt löner för förvaltare av högskolans byggnader. De sammanlagda kostnaderna divideras med antalet kvadratmeter. Utifrån detta beräknas ett solidariskt kvadratmeterpris. Budgeteringen av de relevanta kostnaderna och framräkningen av kvadratmeterpriset görs enligt SUHFs principer.

Högskolans lokaler delas in i tre grupper

  • Verksamhetslokaler
  • Gemensamma lokaler
  • Debiteringsbara lokaler

Verksamhetslokalerna är de lokaler som verksamheten använder för sin direkta verksamhet. Här ingår kontorsrum, korridorer, labb etc. Viktigt att förstå är att kvadratmeterpriset ligger fast och kostnaderna för verksamhetslokalerna ändras endast vid lokalförändringar. Priset som fastställs gäller i två år framåt med planeringsmarginal det tredje året. 

Gemensamma lokaler fördelas per fakultet utifrån antalet helårsstudenter, exklusive distansstudenter och utifrån svällningsfaktor baserad på fakulteternas lokalkostnader för verksamhetslokaler och undervisningslokaler, exklusive tandvårdscentralen. Även här gäller tre års framförhållning.

Debiteringsbara lokaler betalas per timme via Kronox. Belopp som kommer presenteras i junibeslutet baseras på tidigare års statistik. Här kan kommande kostnader vara olika mellan åren men nivå måste alltid vara kommunicerad med avdelningen för Byggnad och Service.