Utskrift från Malmö högskolas webbplats www.mah.se

Institutionens planering

Med utgångspunkt i strategiska prioriteringar och resursfördelning på universitets- och fakultetsnivå nivå samt omvärldsanalys och riskanalys på såväl universitets- som institutionsnivå arbetar institutionen integrerat med verksamhetsplan, kompetensförsörjningsplan och budget. Aktiviteter i verksamhetsplanen ska på ett transparent sätt avspeglas i såväl budget som kompetensförsörjningsplan och vice versa.

Institutionens verksamhetsplan, kompetensförsörjningsplan och budget görs för de kommande tre åren. Dessa treåriga planer utgör input till verksamhetsplaner för Gemensamt verksamhetsstöds (GV) avdelningar. Uppföljning av institutionens verksamhetsplan, kompetensförsörjningsplan och budget sker löpande under året och inför varje nytt kalenderår ses planerna över och uppdateras till att gälla de då närmaste tre åren.

Administrativt stöd i form av team med controller/ekonomer, HR-specialister och ledningsstöd arbetar tätt tillsammans med institutionen (prefekt/enhetschef/motsvarande) i verksamhetsplaneringen.

Kompetensförsörjningsplan
Budget

Verksamhetsplan – var vill vi vara och hur kommer vi dit?

Prefekterna ska dokumentera mål och aktiviteter för att nå målen i en verksamhetsplan. Verksamhetsplanen är ett verktyg för att systematiskt utveckla verksamheten för att nå målen för verksamheten. Det är viktigt att dokumentera verksamhetsplaneringen för att ge stöd för minnet, att ge ett verktyg för att följa arbetet och möjlighet till uppföljning om vad arbetet har lett till. Det är också ett sätt att kommunicera verksamhetens planer både till medarbetarna och till andra intressenter inom högskolan. 

En mall för verksamhetsplan som kan användas för detta finns här.

Den ska ses som en vägledning så att ingen viktig del missas att dokumenteras. Den får gärna anpassas så att verksamhetens särart och behov tillgodoses.

Verksamhetsplanen ska beslutas i fakultetsstyrelsen senast i november och diarieföras tillsammans med kompetensförsörjningsplan och riskanalys på Dnr LED 1.3-2017/416. 

Mål för verksamheten

I Malmö universitets strategi 2018-2022 beskrivs var hela högskolan ska vara om fem år och vilka områden som måste utvecklas för att nå dit. Målen ger alltså en riktning åt vilket håll verksamheten ska utvecklas. Eftersom verksamheten inom högskolan har olika förutsättningar och logiker är målen i strategin generellt hållna. Det är där verksamheten bedrivs som målen kan göras konkreta och ge en innebörd i verksamheten.

För varje verksamhet kan det också finnas mål som inte direkt relaterar till strategin, utan som kanske grundar sig i nulägesanalysen och andra behov av att utveckla verksamheten.

Att formulera mål

Att bestämma vilka mål en verksamhet ska ha är att bestämma en riktning och att göra en prioritering. Utgå från nulägesanalys och omvärldsanalys. Vad är det viktigaste vi behöver uppnå för att förflytta verksamheten dit vi vill, i förhållande till var vi är idag?

Målen för verksamheten bör inte vara för många. Om målen är för många är det svårt att fokusera – och tid och resurser sätter begräsningar i vad som är möjligt att göra. Försök formulera max fem mål för verksamheten. 

För att mål ska vara möjliga att arbeta med ska de vara så tydliga att de inte går att misstolka och realistiska att uppnå. I de fall det är möjligt, är det också bra om de är mätbara så att man vet när målet är uppnått. Målen dokumenteras i verksamhetsplanen. Där det är möjligt ska mätbara mål brytas ner på kvinnor och män. 

I de fall det finns relevanta nyckeltal att koppla till målen kan de vara till stor hjälp för att se om målen har nåtts. Dokumentera då också nyckeltalet och ett startvärde i verksamhetsplanen. 

Dokumentera redan när målen tas fram hur vi vet att målen har uppnåtts. Uppföljning av målen ska minst göras i samband med att verksamhetsplan, kompetensförsörjningsplan och budget ska uppdateras en gång om året.

Konkretisering av de övergripande målen för Malmö universitet

Aktiviteter för att nå målen

Vilka aktiviteter, alltså vilket arbete, ska genomföras för att nå de uppsatta målen? . Denna del av verksamhetsplanen svarar på frågan: VEM gör VAD, NÄR och HUR? Det handlar också om att delegera arbetet och skapa tydlighet för vem som ansvarar för vad.

När man börjar planera för vilka aktiviteter som ska utföras i verksamhetsplanen så ta ett av de framtagna målen i taget. VAD behöver och kan vi göra för att nå målet och HUR ska vi göra det? Några infallsvinklar:

  • Utveckla det vi redan gör
  • Göra det vi gör på ett annat sätt
  • Utveckla något nytt
  • Avveckla något

Fler tips på infallsvinklar per verksamhetsområde finns här. Ta gärna också del av vad andra som har arbetat för att uppnå ett liknande mål har gjort, t ex andra lärosäten. 

Diskutera NÄR aktiviteten ska genomföras. Verksamhetsplaneringen ska sträcka sig över tre år. Vissa aktiviteter kanske inte kan påbörjas förrän om två år, men är ändå viktiga att ta med för att kunna planera för personella och ekonomiska resurser och för att ge stödverksamheten och ledningar på andra nivåer möjlighet att hjälpa till.

Dokumentera vilken påverkan åtgärden har för jämställdheten. Gynnas kvinnor eller män av åtgärden? Ökar skillnaden mellan kvinnor och mäns möjligheter? Om så, dokumentera varför detta är motiverat ur verksamhetens perspektiv.

Dokumentera också hur aktiviteten ska följas upp. Uppföljning av aktiviteterna kan gärna göras löpande, vid t.ex. ledningsgruppsmöten, för att säkerställa att arbetet löper på som planerat. Vid den årliga uppdateringen av planen följer man upp hur långt man har kommit.

Vad som är möjligt att göra i verksamheten beror också på de ekonomiska förutsättningarna och vilken kompetens som finns. Det är därför viktigt verksamhetsplanering, kompetensförsörjning och budgetering görs samtidigt och integrerat.

Kompetensförsörjningsplan – vilken kompetens behövs för att nå våra mål?

Det är människorna i verksamheten som kan utveckla den. Att säkerställa att vi har rätt kompetens för att bedriva och utveckla verksamheten både idag och om fem år är en av de viktigaste faktorerna för att nå våra mål. Arbetet med kompetensförsörjning ska ge stöd i att säkerställa detta. Anställningsordningen är ett viktigt redskap i arbetet. 

Kompetensförsörjning och verksamhetsplanering hänger ihop. Genom att titta på aktiviteterna i verksamhetsplanen och fundera över vilka kompetensområden som finns och som behövs för att bedriva verksamheten, blir behovet av personalutveckling lättare att se. Följande frågor behöver man ställa sig:

  • Har vi kompetens inom rätt områden för att kunna göra detta idag?
  • Inom vilka områden behöver vi kompetens för att kunna göra detta om tre år?
  • Vilket behov av att kompetensutveckla befintlig personal finns?
  • Vilket behov av att rekrytera kompetens finns?

Kompetensförsörjningsplanen utgår också från nuläget i personalstrukturen, där skillnader mellan män och kvinnor framgår, och kända förändringar. Vilka personalkategorier har vi idag? Vilka behöver vi? Hur ser könsfördelningen ut? Visar könsfördelningen på att det finns strukturella skillnader i karriären för kvinnor och män? Hur vill vi att det ska se ut om tre och om fem år? Hur många går i pension de närmsta åren? Vilka andra personalförändringar känner vi till? (T.ex. vikariat som går ut, tidsbegränsade anställningar, tjänstledigheter, föräldraledigheter.)

Den här informationen dokumenteras i en kompetensförsörjningsplan. Mallen för kompetensförsörjningsplan är framtagen för att ge stöd i arbetet. Den får gärna anpassas så att verksamhetens särart och behov tillgodoses. Kompetensförsörjningsplanen (flik 1-3) diarieförs tillsammans med verksamhetsplanen och riskanalysen på Dnr LED 1.3-2017/416.

För varje institution finns en förifylld mall för kompetensförsörjningsplan att hämta i Box.

De förifyllda mallarna i Box rekommenderas men på denna länk finns annars en generell mall för kompetensförsörjningsplan

Kompetensförsörjningen kan också sätta begränsningar i vad som är möjligt att genomföra i verksamheten eller leda till aktiviteter som måste göras. De ekonomiska förutsättningarna ger också begränsningar och möjligheter. Det är därför viktigt verksamhetsplanering, kompetensförsörjning och budgetering görs samtidigt och integrerat.

Vissa beslut om kompetensförsörjning behöver fattas snabbt, t ex när ett externt bidrag beviljas. Kompetensförsörjningsplanen syftar till att ge stöd i att fatta beslut som ligger i linje i den långsiktiga riktningen för verksamheten, även om det inte går att förutspå exakt vilken kompetens som behövs när.

Budget

Budgeten ska vara en realistisk ekonomisk bedömning på hur verksamheten ser ut de kommande åren. Budgeten ska stödja de målsättningar och aktiviteter som finns i verksamhetsplanen. Ju bättre vi kan bedöma de ekonomiska förutsättningarna, desto troligare är det att verksamheten kan utvecklas åt det håll vi vill. 

För att säkerställa att budgeten stödjer en jämställd verksamhet, måste budgeten analyseras för att se hur resurserna fördelas i förhållande till de kvinnor och män som gör verksamheten. 

Budgeten sätter ramar för vad som är rimligt att kunna göra i verksamheten och vilken kompetens som kan finnas för att göra det. Det är därför viktigt verksamhetsplanering, kompetensförsörjning och budgetering görs samtidigt och integrerat.

Budgetförutsättningar

När institutionen har fått budgetförutsättningar ska institutionens samtliga intäkter och kostnader sammanställas i en resultatbudget. Budgeten upprättas för 3 år och uppdateras årligen så att en treårsplanering alltid föreligger. 

Budgetförutsättningarna består av:

  • Resursfördelning inom utbildning på grundnivå och avancerad nivå. Se avsnitt om resursfördelning.
  • Resursfördelning inom anslag till forskning och forskningsutbildning
  • Fördelning av OH-påslag för indirekta kostnader.
  • Fördelning av interna lokalkostnader
  • Investeringsplan för de kommande tre åren för investeringar som överstiger 20 000 kr.

Budgetarbetet

För att skapa en budget för institutionen behöver kommande års verksamhet bedömas. Vilka kostnader och intäkter förväntar sig institutionen? Institutionen har vanligtvis förbundit sig att genomföra verksamhet enligt särskilda avtal med externa finansiärer som tillsammans med årets tilldelning av statsanslag utgör den samlade institutionsbudgeten.

De verksamhetsansvariga behöver ta ställning till om institutionsbudgeten uttrycker vad som är önskvärt för den kommande verksamheten. Frågor som då kan vara aktuella är: 

  • Utnyttjas de samlade resurserna på ett effektivt sätt?
  • Nås de uppställda målen?
  • Ska någon verksamhet läggas till eller läggas ner?
  • Finns ekonomiskt utrymme för ytterligare personal eller utrustning?

Budgetarbetet utförs av prefekt tillsammans med Controller/Ekonom enligt regelverk och enligt fakultetens budgetförutsättning.

Det årliga operativa arbetet med att ställa samman den löpande treåriga budgeten börjar med att inmatningsformulär skapas i budgetverktyget IBP. Det finns ett inmatningsformulär för varje giltigt kostnadsställe och det finns ett inmatningsformulär per budgetår. Detta medför att varje kostnadsställe har tre inmatningsformulär, dvs. ett för varje budgetår.

Till varje inmatningsformulär finns förinmatade kostnader för avskrivningar för redan inköpta anläggningar. Vidare är det kopplat till varje formulär/kostnadsställe en personalmodul med uppgifter från personalsystemet Primula. Kopplingen är antingen baserat på grundanställningen (den anställdes organisationsenhet) eller baserat på att den anställde är kostnadsförd på kostnadsstället genom Primulas konteringsfunktion.

Utifrån budgetförutsättningarna ska nu institutionerna budgetera för samtliga intäkter och kostnader i budgetverktyget IBP. Utöver anslagen ska intäkter för bidrag, uppdrag och försäljningsverksamhet räknas fram. Vidare ska kostnader för personal, drift och lokaler beräknas. Interna poster, framför allt lokalkostnaderna, ska också matas in.

Anvisningarna för budgeten finns här

Budgetuppföljning och prognos

Den ekonomiska uppföljningen ger en överblick över vad som hänt i verksamheten och används som en del i beslutsunderlaget för den fortsatta planeringen av verksamheten.

Budget följs upp månadsvis genom jämförelser mot utfall i bokföringen. Rapporter finns i ledningsinformationssystemet SILA och ekonomerna hjälper till med att presentera resultat löpande.

För att bedöma kommande resultat skapas prognoser löpande. Dessa baseras på budget med justeringar för utfall och kända förändringar.

Verksamhetsplan – var vill vi vara och hur kommer vi dit?

Mål och aktiviteter för att nå målen dokumenteras i en verksamhetsplan. En mall för verksamhetsplan som kan användas för detta finns här [referens wordmall verksamhetsplan]. Anpassa den gärna så att den passar era behov.

 

Mål för verksamheten

I Malmö universitets strategi 2018-2022 beskrivs var hela högskolan ska vara om fem år och vilka områden som måste utvecklas för att nå dit. Målen ger alltså en riktning åt vilket håll verksamheten ska utvecklas. Eftersom verksamheten inom högskolan har olika förutsättningar och logiker är målen i strategin generellt hållna. Det är där verksamheten bedrivs som målen kan göras konkreta och ge en innebörd i verksamheten.

 

För varje verksamhet kan det också finnas mål som inte direkt relaterar till strategin, utan som kanske grundar sig i nulägesanalysen och vilka andra behov av att utveckla verksamheten som finns.

 

Att formulera mål

Att bestämma vilka mål en verksamhet ska ha är att bestämma en riktning och att göra en prioritering. Utgå från nulägesanalys och omvärldsanalys. Vad är det viktigaste vi behöver uppnå för att förflytta verksamheten dit vi vill, i förhållande till var vi är idag?

 

Målen för verksamheten bör inte vara för många. Om målen är för många är det svårt att fokusera – och tid och resurser sätter begräsningar i vad som är möjligt att göra.

 

För att mål ska vara möjliga att arbeta med ska de gärna vara så tydliga att de inte går att misstolka, realistiska att uppnå och mätbara så att man vet när målet är uppnått. Målen dokumenteras i verksamhetsplanen.

 

I de fall det finns relevanta nyckeltal att koppla till målen kan de vara till stor hjälp för att se om målen har nåtts. Dokumentera då också nyckeltalet och ett startvärde i verksamhetsplanen.

 

Dokumentera redan när målen tas fram hur vi vet att målen har uppnåtts. Uppföljning av målen ska göras i samband med att verksamhetsplan, kompetensförsörjningsplan och budget ska uppdateras.

 

Exempel på konkretisering av de övergripande målen för hög kvalitet i forskning och utbildning vid Malmö universitet:

 

1. LÅNGSIKTIG, NATIONELLT FRAMSTÅENDE OCH INTERNATIONELLT ERKÄND FORSKNING SOM TILLSAMMANS MED FORSKARUTBILDNINGEN UTGÖR EN TREDJEDEL AV UNIVERSITETETS

VERKSAMHET

Utgå från nulägesanalysen:

<!--[if !supportLists]-->-        <!--[endif]-->Hur stor andel av verksamheten utgör forskningen idag?

<!--[if !supportLists]-->-        <!--[endif]-->Hur stor andel av verksamheten är det rimligt att forskningen utgör om fem år?

<!--[if !supportLists]-->-        <!--[endif]-->Hur står sig forskningen i nationella och internationella sammanhang?

<!--[if !supportLists]-->-        <!--[endif]-->Hur är det rimligt att utveckla forskning och forskarutbildning inom nästkommande femårsperiod?

 

Exempel på hur verksamhetens mål kan formuleras utifrån specifika förutsättningar:

<!--[if !supportLists]-->-        <!--[endif]-->Forskningen vid institutionen ska utgöra 20 % av verksamheten och vara nationellt erkänd.

<!--[if !supportLists]-->-        <!--[endif]-->Forskningen vid institutionen ska utgöra 50 % av verksamheten och vara internationell framstående.

 

2. SAMMANHÅLLNA, STARKA OCH GRÄNSÖVERSKRIDANDE AKADEMISKA MILJÖER DÄR UTBILDNING, FORSKNING OCH SAMVERKAN ÄR INTEGRERADE

Utgå från nulägesanalysen:

<!--[if !supportLists]-->-        <!--[endif]-->Vilka sammanhållna, starka och gränsöverskridande akademiska miljöer har vi idag?

<!--[if !supportLists]-->-        <!--[endif]-->Vilka sammanhållna, starka och gränsöverskridande akademiska miljöer har vi möjlighet att utveckla inom den kommande femårsperioden?

<!--[if !supportLists]-->-        <!--[endif]-->Har vi miljöer som bör avvecklas?

 

Exempel på hur verksamhetens mål kan formuleras utifrån specifika förutsättningar:

<!--[if !supportLists]-->-        <!--[endif]-->Institutionen ska ha sammanhållna akademiska miljöer inom följande områden: XX och NN

 

 

3. VETENSKAPLIGT FÖRANKRAD UTBILDNING, BÅDE AVSEENDE

PEDAGOGIK OCH INNEHÅLL, SOM GER FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR

STUDENTAKTIVT OCH LIVSLÅNGT LÄRANDE

Utgå från nulägesanalysen:

<!--[if !supportLists]-->-        <!--[endif]-->Vilka utbildningar har idag inte en tillräcklig vetenskaplig förankring?

<!--[if !supportLists]-->-        <!--[endif]-->Vilka möjligheter och behov har vi att stärka den vetenskapliga förankringen av utbildningen?

<!--[if !supportLists]-->-        <!--[endif]-->Ger utbildningsutbudet möjlighet till ett livslångt lärande?

<!--[if !supportLists]-->-        <!--[endif]-->Vilka möjligheter och behov har vi av att ändra utbildningsutbudet?

<!--[if !supportLists]-->-        <!--[endif]-->Hur arbetar vi med pedagogisk utveckling och studentaktiva utbildning idag?

<!--[if !supportLists]-->-        <!--[endif]-->Vilka möjligheter och behov har vi att stärka den pedagogiska utvecklingen och förutsättningarna för studentaktivt lärande?

 

Exempel på hur verksamhetens mål kan formuleras utifrån specifika förutsättningar och vad som är mest angeläget:

<!--[if !supportLists]-->-        <!--[endif]-->Fristående kurser ska utgöra X % av institutionens utbildningsutbud mätt i antal helårsstudenter.

<!--[if !supportLists]-->-        <!--[endif]-->Utbildning och avancerad nivå ska utgöra X % av antalet helårsstudenter.

<!--[if !supportLists]-->-        <!--[endif]-->Samtliga lärare vid intuitionen ska ha genomgått högskolepedagogisk utbildning motsvarande minst x hp.

<!--[if !supportLists]-->-        <!--[endif]-->På samtliga kurser på avancerad nivå ska det finnas moment som rör det aktuella forskningsläget inom ämnet.

 

Aktiviteter för att nå målen

Vilka aktiviteter, alltså vilket arbete, ska genomföras för att nå de uppsatta målen? . Denna del av verksamhetsplanen svarar på frågan VEM gör VAD, NÄR och HUR? Det handlar också om att delegera arbetet och skapa tydlighet för vem som ansvarar för vad.

 

När man börjar planera för vilka aktiviteter som ska utföras i verksamhetsplanen så ta ett av de framtagna målen i taget. Använd gärna institutionsråd eller kollegium för att diskutera vilka aktiviteter som ska genomföras. VAD behöver och kan vi göra för att nå målet och HUR ska vi göra det? Några infallsvinklar:

<!--[if !supportLists]-->-        <!--[endif]-->Utveckla det vi redan gör

<!--[if !supportLists]-->-        <!--[endif]-->Göra det vi gör på ett annat sätt

<!--[if !supportLists]-->-        <!--[endif]-->Utveckla något nytt

<!--[if !supportLists]-->-        <!--[endif]-->Avveckla något

 

Fler tips på infallsvinklar per verksamhetsområde finns här. [referens Tips på olika infallsvinklar att fundera utifrån]

 

Diskutera NÄR aktiviteten ska genomföras. Verksamhetsplaneringen ska sträcka sig över tre år. Vissa aktiviteter kanske inte kan påbörjas förrän om två år, men är ändå viktiga att ta med för att kunna planera för personella och ekonomiska resurser och för att ge stödverksamheten och ledningar på andra nivåer möjlighet att hjälpa till.

 

Dokumentera också hur aktiviteten ska följas upp. Uppföljning av aktiviteterna kan gärna göras löpande, vid t.ex. ledningsgruppsmöten, för att säkerställa att arbetet löper på som planerat. Vid den årliga uppdateringen av planen följer man upp hur långt man har kommit.

 

Vad som är möjligt att göra i verksamheten beror också på de ekonomiska förutsättningarna och vilken kompetens som finns. Det är därför viktigt verksamhetsplanering, kompetensförsörjning och budgetering görs samtidigt och integrerat.

Jämställdhetsintegrering av processen Planera, budgetera och följa upp

Arbetet med jämställdhetsintegrering handlar om att skapa mer proaktiva styr- och beslutsprocesser/dokument som ställer krav på kartläggning och analys av vilka konsekvenser en process eller ett beslut kan få för att bidra till ökad jämställdhet i organisationen. Därför ska även sådana konsekvenser dokumenteras i verksamhetsplanen och analyseras i kompetensförsörjningsplanen.

Det är också viktigt att kritiskt fundera över vem arbetet med verksamhetsplan, kompetensförsörjningsplan och budget gynnar. Vem är det som beslutar vilka risker och möjligheter som finns? Vem vinner på aktiviteten och vem förlorar? En persons erfarenheter påverkar beslut och riskbedömningar och genom att inkludera många perspektiv och se till att grupperna som arbetar i frågan är heterogena kan ojämställda strukturer minska.